从战略角度重构薪酬体系，快速彻底摆脱新劳动法带来的各种问题
用共赢理念化解劳资矛盾，全员齐心协力投入到真正的市场竞争中

本次课程将破解四大薪酬设计的误区，提出对应的解决办法
1、没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要
2、高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键
3、加班加点无法创造增加值，你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统
4、培训不是提高中高层能力的关键，建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统


好的薪酬文化和机制不但降低30%工资总额，更重要的是创造更大的市场收益

2008年5月17-18（广州） 5月24-25（上海）  5月30-31（北京）  总第21-23期
用共赢机制解决核心人员管理难题，用共赢文化解决制度实施难题
两天互动实战，把中高层共赢薪酬方案和业绩考核模式带回企业

第一模块：战略共赢——建立股东和中高层共赢战略，让公司战略转化成中层目标

理念：在公正的环境下，承担的责任越大财富就越多

◆第一步：明确共赢思维，回答我们为什么在一起？如何向前看？
-企业战略的本质：我们在一起为了开发更大的田，分到更多的地
-企业成长的本质：股东、客户、员工三方利益体的管理和价值创新
-先造田，再分地--找准方向，定好位置，规划中高层的期望
◆第二步：宽带的岗责体系——每个人都有足够升职的空间和动力
-宽带原则——让不同层级都拥有更大的奋斗空间和升迁期望
-选取基准岗位——每层的若干岗位中选取一个做为基准岗位
-评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级

◆第三步：确定岗位贡献说明书——建立战略与人“一对一”的责任
-分析产业竞争要素，确定公司战略曲线和共赢战略主题
-明确关键产出部门和岗位，明确各自部门岗位年度战略主题
-明确岗位贡献——不看苦劳看功劳，不看说什么，只看做什么

第二模块：薪酬共赢——激励股东一样激励中高层，让中高层具备老板责任和意识

理念：把个人保护自己利益的动机变为创造公司业绩

◆第一步：就共赢战略制度化达成共识，确定利益的一体化模式
-高层薪酬依据——将高层业绩与公司战略目标及整体业绩增长
-中层薪酬依据——体现于负责对应部门关键业绩的提升

◆第二步：明确公司增长与中高层回报的方式
-措施一：年度薪制——建立企业与中高层之间的相互保障和承诺
-措施二：建立年终效益奖金制——把一部分收入放到年终发放
-操作模板：中高层个人台帐操作方法和模板
-措施三：建立中高层管理人员的中长期激励措施

◆第三步：掌握中高层绩效管理体系的整体操作步骤
-采集、汇总业绩达成数据（人力资源部、各中高层经理参与）
-关键业绩指标和能力评估（人力资源部、各中高层经理参与）
-根据薪酬制度制定奖惩（公司股东、总经理、人力资源部参与）

第三模块：绩效共赢——业绩指标决定是否创造价值，让20%措施产生80%的价值

理念：从战略分解指标，确保措施和行动都产生业绩

◆第一步：总经理与全体中高层亲自参与，建立公司层面的KPI
-首先，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致
-其次，要从中归纳出公司的关键成功因素（CSF）
-第三，接下来是如何衡量这些关键成功因素，得到公司的KPI

◆第二步：鱼骨图法挖掘部门KPI与关键岗位KPI
-首先是从公司KPI出发出发对部门KPI进行定位
-从关键成果领域出发定义各级主管的KPI，将战略进行到底
-必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，抓住评价的重心

◆第三步：根据个人岗位主要职责，开发相对应的KPI体系
-这里也要先确定关键成功因素，再进一步确定相应KPI
-部门对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）
-关键人员对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）

第四模块：成长共赢——启动中高层自成长系统，最差的能力也能打造一流的人才！

理念：放弃被动培训，创造自愿成长的企业环境

◆第一步：建立中高层的成长牵引的管道——设计公司职业发展体系
-根据战略要求，设计职业发展通道模型案例
-管理者任职资格标准设计案例
-专业/技术类任职资格标准设计案例

◆第二步：对自己负责，个人战略是中高层隐性薪酬，自己要求成长
-明确定位，成功的定位就成功了一半——从乘客到司机
-做个人战略就是做大方向，做自我成长
-中高层管理者设计个人战略的七大模块

◆第三步：应对新劳动法，让新劳动法在阳光下运行，减少隐性成本
-新劳动法对企业的影响及企业面临的用工风险
-新法下人力资源工作的新思路，企业应对新法的策略与措施
-新劳动合同、保密协议、培训协议等关键协议签订技巧及风险控制