课程目的：
重要观点陈述：
“人”是造就企业成功的最终因素！
你关注细节，注重技术，认真帮助你的下属，可是他们并不买帐；
你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌你效率太低；
你希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
你的上司让制定工作计划，可你却无从下手；
你不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……

本课程解决什么问题：
如何通过从技术到管理的转型来提升企业的技术工作价值？
课程内容：
一、培训收益：
通过学习，帮助学员针对性了解技术人员的特点，并有效地提高对技术人员的相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。

二、培训方式：
案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、培训游戏、小组研讨。
三、课程提纲：
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
a 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
b 研发管理体系的10大构成要素
c 研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）
d 有哪些技术管理职位
4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
a 自己解决问题到推动他人解决问题
b 刚性和弹性的掌握
c 从管事到管人与事的转变；
d 从发现问题到推动解决问题的转变；
e 从好人到坏人的转变；
f 从标准化到合理化的转变；
g 从外方内方到外圆内方的转变；
h 从自己做事到让别人做事的转变
i 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
j 从追求真理到把握灰度的转变
8)角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9)演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的三个好的个人习惯（1.0）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)个人习惯之一：成果导向
a 过程和结果的关系
b 不同研发职位应完成的结果
c 追求过程的快乐还是成果的快乐
d 成果导向对研发管理者的要求
4)个人习惯之二：综观全局
a 搬石头还是修教堂？
b 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
c 回顾研发管理的十个要素，分析自己在其中位置和贡献
5)个人习惯之三：聚焦重点
a 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
b 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
c 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
d 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？
e 创新型工作和流程型工作如何区别
f 案例：李经理的工作如何聚焦重点
四、从技术走向管理必备的三个好的团队习惯（2.0）
1)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
a 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
b 解决这个冲突的思路
c 团队游戏规则的建立
d 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
e 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
f 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
g 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
h 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
i 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
j 技术管理者针对以上内容需要养成的习惯
2)团队习惯之一：发挥优势
不同的研发人员有什么优势
是发挥优势还是克服弱点
发挥优势要求我们做到什么
采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
3)团队习惯之二：集思广益
a 小游戏
b 怎样才能使研发团队绩效最大化
c 研发团队合作的5种方式
d 因为差异（四个层次）所以要集思广益
e 研发冲突的原因
f 冲突的破坏性和建设性
g 冲突的状况与组织绩效
h 看录象中的冲突进行讨论
i 集思广益的三个经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲、第三替代方案）
4)团队习惯之三：建立信任
a 研发组织强大和成本的根源在哪里
b 信任的基础
c 不同的研发人员信任建立的难度（老员工、社会招聘、应届毕业生等）
d 在研发团队中建立信任的方法论
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（2.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.5）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7沟通的目的与功能
8)有效沟通的障碍/约哈里窗
9)沟通的种类与方式
10)通过有效反馈激励研发人员
11)面对面沟通避免的小动作
12)如何给其它部门分派研发工作
13)研发执行力缺失的原因分析
14)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
17)给研发技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则）
18)执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系）
19)活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
20)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
21)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
22)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
23)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
24)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)如何激发研发团队成员的愿景
6)研发团队规则和工作流程的建立
7)如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性
8)研发领导如何授权
9)研发领导如何辅导下属和培养接班人
10)向更高层领导汇报研发工作的方式与工具
11)研发高层领导项目信息需求和汇报模板
12)研发高层领导月度信息需求和汇报模板
13)研发高层领导年度信息需求和汇报模板
14)为什么研发管理者与领导沟通容易出问题
15)与高层领导沟通的要点和注意事项（其他朋友们的教训总结）
16)汇报会上领导常问的问题
17)研发人员的考核与激励（专题讲解）
18)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
a 静态与动态考核法；定性与定量考核法；
b 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
c 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
d 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
e 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
f 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
g 个人绩效考核法与团队绩效考核法
h 各层次技术人员考核要求及关键内容
i 绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
j 国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
19)研发技术型人才的培育与任职资格管理
a 研发技术型人才的素质模型与特点
b 培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
c 任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
d 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
e 专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
20)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
a 研发技术型人才的需要
b 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
c 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
d 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
e 管理者的红黑脸方法 （勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、痛骂等）
f 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
g 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
h 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
i 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
j 研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
k 资力能力及报酬的关系、业界案例
l 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
21)演练与讨论
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：控制与纠偏（2.0）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的“因人而异”的管理方法
a 白金法则
b 如何管理你团队性格特征不同的下属
c 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
d 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
e 如何揉合技术型团队？
f 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5） 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍